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李寧公司的物流配送案例分析
國際著名品牌耐克在中國的物流分撥時間是7天，而李寧公司物流分撥時間只要4天半就夠了。李寧的物流策略在物流運(yùn)輸服務(wù)上、倉儲配送上、物流信息化上都擅長“組合拳”。
精選代理動態(tài)管理
通常情況下，國內(nèi)的很多貨主企業(yè)總是相信大型物流公司，而李寧公司在挑選物流公司時，不找最大的物流公司，只找最適合的。
李寧公司的招標(biāo)準(zhǔn)則是，選擇最合適的承運(yùn)商。李寧公司選擇的物流服務(wù)商都是一些中等規(guī)模的物流公司或是運(yùn)輸公司。李寧公司認(rèn)識到，大的物流公司有可能有更大的客戶，如果自己在行業(yè)里排第二，那么肯定會有更大的客戶排在前面，其受重視程度肯定要比自己大。有了這種新的思考之后，李寧轉(zhuǎn)變思路，開始選擇一些中等規(guī)模的物流運(yùn)輸公司為合作伙伴。李寧的貨物開始倍受重視，物流公司在服務(wù)上盡心盡力，這樣物流公司在與李寧公司的合作中就可以做到：無論什么情況，李寧公司的貨物首先發(fā)。
李寧公司在招標(biāo)選擇承運(yùn)商時，非常重視招標(biāo)的流程合理，注重能夠真正控制住招標(biāo)的過程。在選定承運(yùn)商之后，李寧公司還非常重視對承運(yùn)商的動態(tài)管理，連續(xù)進(jìn)行對承運(yùn)商的績效考核、末位淘汰與追蹤控制。
李寧公司的承運(yùn)商和物流代理公司都必須接受嚴(yán)格的績效考核。公司共有5個考核指標(biāo)，分別是：準(zhǔn)時提貨率、及時正點(diǎn)率、貨損貨差率、服務(wù)態(tài)度以及完美回單率。針對專線承運(yùn)商，李寧物流部會親自監(jiān)控每一個指標(biāo)的完成，而對于代理公司，則作整體考評。
所有物流承運(yùn)商都要把他們的信息管理系統(tǒng)與李寧公司物流部進(jìn)行對接，及時反饋運(yùn)輸監(jiān)控信息。他們必須每天報報表，包括貨單號、提貨時間、發(fā)貨時間、在途時間、長途運(yùn)輸中不同地點(diǎn)的報告和事故原因分析報告。與此同時，李寧公司物流部有運(yùn)輸追蹤部專門負(fù)責(zé)電話追蹤經(jīng)銷商、專賣店，把自己得到的信息與承運(yùn)商反饋的數(shù)據(jù)統(tǒng)一做一個文件，形成承運(yùn)商在一個月的編程。
參照這些編程，李寧公司每個月都會給承運(yùn)商打分，每個季度集中一次，把數(shù)據(jù)報表向承運(yùn)商公布，針對其不足，限期整改。依靠這種嚴(yán)格的末位淘汰制度，承運(yùn)商的服務(wù)水平不斷提高，現(xiàn)在與李寧公司合作的承運(yùn)商不僅有招標(biāo)入圍的，還有曾經(jīng)被淘汰后又提高自身水平再次得到李寧認(rèn)可的。而李寧公司的貨物運(yùn)輸在業(yè)內(nèi)也受到廣泛的贊許，贏得了廣大經(jīng)銷商的信賴：只要貨款到賬，貨物就一定會安全正點(diǎn)送到。
整合儲運(yùn)統(tǒng)一分拔
李寧公司在全國共有兩個一級配送中心，一個位于北京五里店，總面積25000平方米，負(fù)責(zé)長江以北地區(qū)；另一個在廣東三水，面積總共12000平方米，負(fù)責(zé)長江以南地區(qū)。全國共13個分公司，各自下轄的倉庫是二、三級配送中心。集中起來，李寧公司的倉儲面積共有50000平方米左右。
為了集中網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢促銷售，李寧公司一邊把全國13個分公司的物流儲運(yùn)部整合起來，設(shè)物流中心進(jìn)行統(tǒng)一管理，一邊推行按銷售地入倉的做法。產(chǎn)品出廠后直接送到相應(yīng)銷售地的配送中心，然后通過分揀，分銷出去，而不再走以前的通過生產(chǎn)地的倉庫，再入配送中心的路線。
這種新做法試行一年，已經(jīng)達(dá)到三個目標(biāo)：在廣東生產(chǎn)的，一部分發(fā)北京，一部分到三水，分撥距離短、速度快；由于減少了運(yùn)送環(huán)節(jié)，不僅成本降低了，在接到訂單后，貨物在36小時可到達(dá)所有的門店，對當(dāng)?shù)氐匿N售反應(yīng)非常及時；整車運(yùn)輸?shù)某杀拘∮诹闵④嚨某杀荆翠N售地點(diǎn)入倉所耗費(fèi)的運(yùn)力實(shí)際上等同于做批發(fā)的車輛運(yùn)力。大部分里程都是長途干線運(yùn)輸，整車價格比小批量送到門店的成本要低很多。
倉儲擴(kuò)容信息提速
減少庫存要在保證安全庫存量的前提下，配送中心必須有一定的儲存量。現(xiàn)階段門對門的配送還不能完全實(shí)現(xiàn)，不能要求經(jīng)銷商和專賣店擔(dān)負(fù)起倉儲的責(zé)任。若是在中心城市一二類街區(qū)設(shè)銷售點(diǎn)，則不允許再增設(shè)大面積倉儲。此外，城市對交通運(yùn)輸?shù)墓苤疲彩勾笮蛙囕v在特定時間內(nèi)不能直接配送到門店。
因此，李寧在可控范圍內(nèi)壓縮時間和庫存，盡量做到即時生產(chǎn)、沒有原料庫、成品庫。在反思了整個物流過程的各個指標(biāo)之后，李寧公司發(fā)現(xiàn)貨物撿配時間還比不上第三方物流公司。其中原因主要是由于李寧牌產(chǎn)品在國內(nèi)市場上推出新品頻率很高，現(xiàn)在已有2萬種不同款式、色碼的服裝、鞋、帽、便裝、套服等。在貨物撿配時，要首先分清產(chǎn)品大類，然后根據(jù)不同的款式、色碼上架；而且配送中心既做批發(fā)又做零售，選配貨物要不斷拆箱，這些都給貨物撿配帶來了難度。
因此，李寧投入巨資改造了倉庫，并且在細(xì)節(jié)方面投入大量精力。比如為了選擇合適的貨架，相關(guān)人員幾乎考察了所有的貨架類型。他們先對貨品進(jìn)行EIQ（屬性分析），然后請來五家貨架廠家，根據(jù)貨品屬性做出不同的方案，前后修改了一個月，不同的貨架在倉庫里按照不同的發(fā)貨需求和貨品屬性依次排開。
為加速物流運(yùn)轉(zhuǎn)，李寧公司繼續(xù)上馬新的信息系統(tǒng)，力爭實(shí)現(xiàn)四個目標(biāo)：加快物流分撥和配送速度，降低成本；分揀準(zhǔn)確性更高，從交訂單到貨物出庫的時間將大幅度壓縮；進(jìn)一步節(jié)省倉儲面積、增加庫容，不再租更大的倉庫，現(xiàn)有的改造基礎(chǔ)已經(jīng)可以滿足需求；以后的運(yùn)輸控制也依靠信息系統(tǒng)電子化的手段來完成。
