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戴爾供應鏈零庫存研究-戴爾庫存流通的價值分析
戴爾的庫存時間比聯想少18天，效率比聯想高90%，當客戶把訂單傳至戴爾信息中心后，由控制中心將訂單分解為子任務，并通過Internet和企業間信息網分派給上游配件制造商。各制造商按電子配件生產組裝，并按控制中心的時間表供貨。 戴爾的零庫存是建立在對供應商庫存的使用或者借用的基礎上，并形成3%的物料成本優勢。戴爾的低庫存是因為它的每一個產品都是有訂單的，通過成熟網絡，每20秒就整合一次訂單。
微利時代的鐵血贏家
精髓是低庫存
戴爾不懈追求的目標是降低庫存量。21世紀初期，戴爾公司的庫存量相當于5天的出貨量，康柏的庫存天數為26天，一般PC機廠商的庫存時間為2個月，而中國IT巨頭聯想集團是30天。戴爾公司分管物流配送業務的副總裁迪克·亨特說，高庫存一方面意味著占有更多的資金，另一方面意味著使用了高價物料。戴爾公司的庫存量只相當于一個星期出貨量，而別的公司庫存量相當于四個星期出貨量，這意味著戴爾擁有3%的物料成本優勢，反映到產品低價就是2%或3%的優勢。
戴爾的管理人員都借助于信息和資源管理軟件來規范物料流程。在一般的情況下，包括手頭正在進行的作業在內，任何一家工廠內的庫存量都只相當于規定的出貨量。
戴爾模式的競爭力在哪里?專家研究后發現，主要體現在低庫存方面。戴爾的庫存時間比聯想少18天，效率比聯想高90%，當客戶把訂單傳至戴爾信息中心，由控制中心將訂單分解為子任務，并通過Internet和企業間信息網分派給上游配件制造商。各制造商按電子訂單進行配件生產組裝，并按控制中心的時間表供貨。戴爾只需在成品車間完成組裝和系統測試，剩下的就是客戶服務中心的事情。一旦獲得由世界各地發來源源不斷的訂單，生產就會循環不停、往復周轉，形成規?；?。這樣紛繁復雜的工作如果沒有一個完善的供應鏈系統在后臺進行支撐，而通過普通的人工管理來做好，是“不可能的任務”。在得州圓石鎮，戴爾公司的托普弗制造中心巨大的廠房可以容納五個足球場，而其零部件倉庫卻不超過一個普通臥室那么大。工人們根據訂單每三五分鐘就組裝出一臺新的臺式PC。
沒有零部件倉庫
戴爾的零庫存是建立在對供應商庫存的使用或者借用的基礎上。在廈門設廠的戴爾，自身并沒有零部件倉庫和成品倉庫。零部件實行供應商管理庫存(VMI)，并且要以戴爾訂單情況的變化而變化。比如3月5日戴爾的訂單是9000臺電腦;3月6日是8532臺電腦等。每天的訂單量不一樣，要求供應商的送貨量也不一樣。戴爾訂單的數量不確定，則對供應商配件送貨的要求也是可變的，對15英寸顯示屏和18英寸顯示屏的需求組合是不同的，如3月5日的顯示屏需求組合是(5000 4000)，3月6日的需求組合是(4000 5000)等等。超薄顯示屏和一般顯示屏的需求組合變化也是一樣的。所以，戴爾的供應商需要經常采取小批量送貨，有時送3000個，有時送4000個，有時天天送貨，訂單密集時需要一天送幾次貨，一切根據需求走。為了方便給戴爾送貨，供應商在戴爾工廠附近租賃倉庫，來存儲配件，以保障及時完成送貨。這樣，戴爾的零庫存是建立在供應商的庫存或者精確配送能力的基礎上。戴爾通過對供應商庫存的充分利用來降低自己的庫存，并把主要精力放在凝聚訂單上。而戴爾公司的成品管理則完全是采取訂單式，用戶下單，戴爾組裝送貨。由于戴爾采取了以VMI、CRM等信息技術為基礎的訂單制度，在庫存管理方面基本上實現了完全的零庫存。
引發資金周轉危機
庫存過量風險直接引發了戴爾公司的資金周轉危機。假如戴爾當時把募集資金3000萬美元的30%投入購買元器件，由于市場變化，在危機后，戴爾庫存價值損失90%，換句話說，在危機爆發后，戴爾就可能損失720萬美元。這對一個成立剛5年的公司，打擊可以說是很大的。這時只得被迫低價出售庫存，以拯救公司。在成長初期，戴爾公司在論證項目和拓展業務時，比較看重收入、利潤這樣一些指標。假如某年戴爾的年銷售收入為15000萬美元，那么其容易確定翻倍的業務計劃，即要求在下一年完成30000萬美元的收入。在確定超高收入計劃的同時，戴爾的支出指標被忽視了，利潤僅僅是賬面指標，不能說明問題，這是戴爾盲目追求成長的主要表現。戴爾公司從直銷電腦起家，開始涉足的產品線比較單一，主要是做一些IBM的產品。后來，戴爾成長了，發展了，產品線的品種逐步豐富起來，不但做PC產品的銷售，還做各類PC邊緣產品的銷售。后來，戴爾又向海外市場延伸業務，進入歐洲市場。由于業務增長得很快，戴爾內部出現了亂鋪攤子的現象。邁克爾說:“不管是當時也好，或甚至在很長一段時間內，我們并不了解其他產業的經濟形態，也沒有現成的系統或者管理架構來監督這種業務。我們不斷的花錢，而此時的獲利率卻開始下降，同時存貨和應收賬款也愈堆愈高。”1993年戴爾公司的“現金周轉成了問題”。
庫存過量引發重大的省思
戴爾遇到巨大的庫存風險之后，通過媒體向投資者公開披露風險信息，造成股價暴跌，這使邁克爾本人第一次面臨前所未有的市場壓力。巨大的庫存風險促使戴爾公司積極深刻地反省自己，同時也促使邁克爾深思存貨管理的價值。在IT這樣劇烈波動的產業中，制約決策也是很有價值的，這次教訓也堅定了邁克爾對引入雙首長管理體制的決心。存貨過量的風險是直接引導戴爾確立“摒棄存貨”原則的基礎:一是充分利用供應商庫存，降低自身的庫存風險;二是通過強化與供應商的合作關系，并利用充分的信息溝通降低存貨風險。在經歷風險之后，戴爾才深刻認識到庫存周轉的價值。在互聯網技術出現之后，戴爾公司又進一步完善了庫存管理模式，并豐富了“信息代替存貨”的價值內涵。
庫存流通的價值
在20世紀90年代初期，戴爾公司發現存貨管理的價值和重要性，并認識到庫存流通的價值。“從這次經驗里學到，庫存流通不僅是制勝的策略，更是必要的措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現金需求少，風險較低”，邁克爾說。2004年6月，海爾集團CEO張瑞敏在一次講話中說，其對政府工作報告中“流轉有力”體會更為深刻，認為這是“十六字方針中最為重要的方面”。換句話說，邁克爾對這個問題的認識比張瑞敏早了10多年。
戴爾認為，庫存流動速度的重要性遠大于庫存量的大小。戴爾追求的不是準時制生產中的“零庫存”，而是強調加快庫存的流轉速度。目前，在PC制造行業，原材料的價格大約每星期下降1%，通過加速庫存流動速度，相比競爭對手而言，可以有效地降低物料成本，反映到產品底價上，就意味著戴爾擁有了更大的競爭空間。事實上，在PC行業，物料成本在運營收入中的比重高達80%左右，物料成本下降10%，其效果遠遠大于勞動生產率的提高。為了控制庫存，在技術上，戴爾將現有的資源規劃和軟件應用于其分布在全球各地的所有生產設施中，在此基礎上，戴爾對每一家工廠的每一條生產線每隔兩個小時就作出安排，戴爾只向工廠提供足夠兩小時使用的物料。在一般情況下，包括手頭正在進行的作業在內，戴爾任何一家工廠內的庫存量都只相當于大約5個小時或6個小時出貨量。這就加快了戴爾各家工廠的運行周期，并且減少了庫房空間，在節省下的空間內，戴爾代之以更多的生產線。對于戴爾公司而言，如果觀察到對于某種特定產品需求持續兩天或者三天疲軟，就會發出警告;對于任何一種從生產角度而言“壽命將盡”的產品，戴爾將確定某個生產限額，隨后，一定到此為止。
如何形成零庫存
戴爾的零庫存優勢是如何形成的呢?主要的方式是:一是整合供應商工作做得好。戴爾通過各種方式，贏得了供應商的信任，以至于不少供應商在戴爾工廠附近建造自己的倉庫，形成了“戴爾頻繁要求訂貨，供應商勤慎送貨”的運作模式;二是形成了良好的溝通機制，戴爾與供應商形成了多層次的溝通機制，使戴爾的采購部門、生產部門、評估部門與供應商建立密切的業務協同;三是打造強勢供應鏈運作機制，使供應商必須按照戴爾的意圖來安排自己的經營計劃。
按單生產
“在戴爾，它的每一個產品都是有訂單的，它通過成熟網絡，每20秒就整合一次訂單，”海爾集團CEO張瑞敏評價說。所有客戶要通過訂單提前確定，隨后由戴爾的生產線裝配。國內的聯想等對手不是這樣，它的許多產品是先要生產出來，并通過經銷渠道銷售出去。這可能面臨經銷商賣不出去的風險。按單生產不僅意味著經營中減少資金占用的風險，還意味著減少戴爾對PC行業巨大降價風險的回避。按單生產的精髓在于速度，優勢體現在庫存成本低，甚至是無庫存。特別是在計算機行業，由于產品更新迅速、價格波動頻繁，這使戴爾的按單生產優勢體現得淋漓盡致。很多企業的問題是訂單缺乏或難以獲取訂單，則生產線大量閑置。相反，有些企業沒有強有力的配送和訂單整合能力，即使獲取訂單，也難以盡快滿足客戶需求。很多公司提出按單生產的方案，它的問題是在實際上是很難落實，主要是需求和供給難以平衡起來，特別是凝聚需求、獲取訂單的能力跟不上。
戴爾工廠的作業效率是很高的，從進料到產品下線，其包裝全都在一個足球場大的車間里進行。戴爾的產品經過測試后，可以打包裝箱，直接運往最終客戶手中。一臺PC機從原料進場到打包離廠只有五六個小時的時間。
尋找低庫存運營方式
戴爾很注意尋找降低庫存的方法，主要的做法有:精確預測最低庫存量;每周召開供需平衡會議，在會議上，來自銷售、營銷、制造和采購等部門的業務經理一起制定具體的行動計劃;增強了庫存的流動性;對客戶需求和市場趨勢做出正確反應和預測。
低庫存優勢
戴爾的基本優勢是低庫存。這個優勢是具有行業水準的。在IT界，沒心募揖赫、允值目獯嫠、僥芄懷、醬鞫、４鞫、刻旄?荻┑チ坷湊?瞎┯ι套試礎１熱縊擔、鞫、梢愿、┯ι趟擔、頤切枰100萬個顯示器，需要200萬個網絡界面，這對供應商來說是很大的機會。所以，供應商愿意按照戴爾的要求把自己的庫存能力貢獻出來，為戴爾做配套，也盡量滿足戴爾提出的“隨時需要，隨時送貨”的要求。
戴爾是如何實現低庫存的呢?主要是精確預測客戶需求;評選出具有最佳專業、經驗及品質的供應商;保持暢通、高效的信息系統;最關鍵的還是保持戴爾對供應商產生強勢影響力。這樣，戴爾就能超越供給和需求不匹配的市場經濟常態的限制，打造出自己的低庫存優勢。在戴爾，很少會出現某種配件的庫存量相當于幾個月出貨量的情形。
